娃哈哈集團CEO宗慶后從一個校辦工廠做起，通過賣水，一度登頂富豪榜。娃哈哈不得不說是個財富的神話。為了使娃哈哈走出利潤日益稀薄的單一產品線，宗慶后相繼推出多元化經營，還算成功。因為這些產品可以借助娃哈哈既有的成熟渠道。

　　在非食品領域，娃哈哈也嘗試了多元化，如商業地產、百貨零售以及童裝，但娃哈哈這些年的四處出擊，***大多是慘淡收場。“一個500億元規模的商業帝國，竟搞不出一條清晰的多元化戰略路線。”作為娃哈哈集團多元化的排頭兵，“娃哈哈童裝有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的發展歷史。

　　據悉，公司成立后的半年時間內，娃哈哈生產了330萬件童裝，銷售收入達1.5億元。當時，宗慶后還制定出了“3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的宏偉目標。但是，在發展近10年后的2011年，娃哈哈童裝業務的收入僅為2億元，不僅十余年來幾無增長，占娃哈哈集團業務的總比重也一直呈下降趨勢，店鋪數量更是僅有500多家，遠未達到宗慶后當初的目標。娃哈哈童裝問世13年來，幾乎是在原地踏步。

　　反觀國內和娃哈哈童裝同時期的其他品牌，現在幾乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小豬班納服飾有限公司為例，其2010年全年銷售額就已突破10億元;而和娃哈哈童裝幾乎同時成立的森馬服飾旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年銷售額已超過50億元，年復合增長率一度高達60%以上。對此，某知名童裝企業市場部負責人表示：“娃哈哈進入童裝的時期，正是中國童裝開始拓荒的藍海時期，但它沒有抓住機會。不清不楚的定位是它***的問題所在。”

　　這里所謂“定位”，一是品牌定位的不上不下，二則是娃哈哈在渠道方面的錯位。由于“娃哈哈”品牌的強勢，因此童裝在成立之初也想借用主品牌的影響力。但作為服裝品牌，娃哈哈顧客群一直非常難以界定其尷尬地位。其次，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經驗套用在服裝上，本意是想用強大的渠道優勢來帶動“0基礎”的童裝業務的發展，但這一舉措恰恰忽略服飾運作的特性，停留在基礎運營階段。以上海為例，其店鋪均位于松江、崇明等地，在國內其他地區也以縣城、地級市的批發市場為主要渠道，與其“中檔童裝”的定位不太相符!

　　然而憑借其雄厚實力，娃哈哈童裝還是贏得了相當優厚的地區優勢，大眾消費者擁有先入為主的觀念，為此，娃哈哈童裝如何取舍也在于其反思之道啦!