大眾市場的童裝是個坑

　　在服裝產業里，童裝是塊難啃的骨頭，不到萬不得已，多數服裝企業不愿涉足。

　　童裝別看面料用得少，但是生產工藝一點也比成年服裝更簡單，甚至還更復雜。而正規的童裝，從選料、加工到檢測，每個環節的標準都比成人服裝嚴格，導致童裝成本不低。

　　其中對面料的安全性要求尤其嚴格，比如甲醛含量、PH值等都不能超標。據了解，麗嬰房、史努比等童裝一年的安全檢測費用在300萬元以上。

　　但是在大眾市場，畢竟布料少，童裝不可能比成人衣服還貴。兩頭一擠壓，從服裝利潤率上來看，童裝處于女裝、男裝之后的最末位。

　　在鐘政用進入童裝的90年代，品牌童裝還是一個很小的市場。這與60后70后的消費觀念有很大關系。

　　因為孩子長得快，穿不了多久就要換，從匱乏年代成長起來的這一代大部分父母，認為童裝是個消耗品，對童裝的要求僅限于價格足夠低，能過得去就可以了。

　　這一代人在童裝上有各種省錢的方法，比如朋友姐妹之間搞童裝“接力賽”，大孩子穿下的小孩子穿，反正一般只穿過一季，都有七八成新。再比如反季時許多童裝都低至四至六折，這時入手大一號的童裝，下一季再給孩子穿。

　　普通大眾對于花在孩子身上的錢，更愿意砸到教育上而不是去計較他身上穿的是否是名牌。因此在大眾市場，一直沒有什么正兒八經的品牌，大部分能成為品牌的童裝，都寄居在百貨店這種中高端的購物場所。

　　這直接導致走量***的服裝批發市場里，成人裝如汪洋大海，童裝區則小得猶如一個孤島。

　　同時，與成人裝相比，童裝尺碼多，加大了庫存風險。

　　成人裝無非四五個碼。比如女裝很多就三個碼，還有“均碼”一說，男裝一般165、170、175、180、185。

　　童裝就多了，從嬰幼兒的爬爬服、連體衣開始，然后是80碼，以10為單位直到150。因此，開童裝店想做全品類很難，選擇一到兩個年齡段(嬰幼兒、小童、中童、大童)為主，絕大部分童裝店都是放棄大童的，因為大童因為長得快，基本上所有的衣服都只能穿一季。家長不愿意花大價錢買童裝。

　　碼數多帶來的直接影響，就是每款產品的壓貨風險成倍增加，只能靠高加價率來對沖。這又與大眾市場價格敏感相沖突。

　　中高端市場的硬要求

　　相比大眾市場，中高端童裝市場一直都是品牌化的，這符合一般的市場規律。

　　中高端童裝市場能夠承受更高的價格，這大概從外貿轉向內銷的鐘政用選擇品牌童裝的重要原因。

　　1996年，鐘政用推出系列童裝產品，一開始便定位中高端兒童服裝，因此必然要選擇百貨商店——百貨店至今仍然是國內***的中高端兒童消費品渠道。

　　一個新晉品牌想在市場立足，尤其是在百貨店這種中高端零售場所，鐘政用想了不少方法：

　　1.通過較好的質量和面料來贏得顧客。

　　這是代工企業的長項，自己掌握工廠，能較好地把握其中的尺度。

　　2.花大力氣搞產品設計。

　　據博士蛙常務副總裁、首席運營官陳麗萍介紹，1997年博士蛙專門引進了日本設計師，開出50萬元的天價年薪;1998年又聘請了法國阿蘭德龍團隊的設計師來帶教。

　　3.通過推廣自己的卡通形象，建立品牌。

　　博士蛙本身就是個卡通形象，鐘政用希望這個卡通形象能如迪斯尼動漫一樣，在兒童衍生品領域取得成功——國外的 “米老鼠”、“加菲貓”等童裝品牌，無不是先有影視動畫，再有衍生產品。

　　于是，他找到出版社，聯合出版 “小青蛙報”，并打算花1000萬的高價，請上海美術電影制片廠為博士蛙量身制作一部“世界上***的動畫”。

　　這些在當年屬大手筆的創意，讓博士蛙登上了多家大報的頭版。

　　不過，接下來的執行令鐘政用失望。當時大批日本和歐美的暢銷動漫充斥著中國少兒電視節目，日本動畫片更是牢牢控制了電視的黃金時段。加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，公司最終還是擱置了拍攝計劃。

　　而那個每月都登載博士蛙故事的《小青蛙報》，其卡通形象的號召力在市場上遲遲顯現不出來。

　　在上海灘這個地方做富人的生意，打響品牌知名度必不可少。鐘政用的幾個推廣策劃思路，并沒有收到預期中的效果，從文化產品切入來建立品牌的方式宣告失敗。

　　但是這并不妨礙博士蛙的專柜活下去。這個階段的博士蛙與很多聚居百貨店的品牌一樣，本身是沒有什么品牌力的，靠的是百貨商店本身的強大背書。只要不是表現得太差，進入百貨店的顧客都會基于對百貨店品牌本身的高度認可，相信這些專柜是保證有檔次的。

　　當然，生意也不會太好。鐘政用承認，“百貨店渠道很難做，制約性很大。”

　　2000年，博士蛙的專柜數量達到200家。但隨后5年，店鋪數量一直在300家左右徘徊，在擴張上遇到了瓶頸。

　　講到底，作為中高端品牌最需要的品牌力，博士蛙并沒有建立起來。那份從1997年開始就堅持發售的《小青蛙報》每月都登載博士蛙的故事，但鐘政用顯然不知道好萊塢制作出一個風靡全國的卡通人物，需要耗費多少人力物力，殺死多少腦細胞。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前進的一段時期。轉型似乎轉到了絕路上：自有品牌沒能打開銷路，百貨店設專柜需要持續投入，工人在等著發工資。博士蛙靠保留的一部分外貿代工業務支撐著整個公司。

　　博士蛙的轉機

　　轉折點出現在2005年。這個時候的鐘政用已經認識到，由自己獨立打造一個卡通品牌是不可能的。實際上，***個具有衍生品價值的卡通品牌喜羊羊2005年才開始播出。

　　不換思路，鐘政用只能把自己憋死在辦公室里。

　　彼時，哈利?波特第四部全球同步上映。當時華納兄弟主動拿來了一些授權品牌，鐘政用一眼就看上了哈利?波特。此前這部戲的前幾部已經風靡中國，廣州、上海的多家企業已經坐在了談判桌上。經過幾輪的篩選，博士蛙在江浙滬的渠道能力，以及產品的設計感贏得了華納兄弟的信任。

　　博士蛙通過談判，從華納兄弟手中拿到了哈利?波特系列卡通形象的品牌授權，可以開發、制造和銷售4歲—14歲的兒童服裝及配飾，并在終端銷售。

　　2005年11月18日，哈利?波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙專柜集體變身“魔法城堡”。所有產品由博士蛙自行設計。這次不是簡單的形象嫁接，而是款式上的切合—有收腰有下擺的抓絨魔法師大衣、霍格沃茨式圍巾都出現在了貨架上。“上海新世界專柜的隊排到了走廊上。孩子們奔著魔法棒、黑框眼鏡而來。”鐘政用回憶說。

　　博士蛙設計出超過200種產品，一上市就受到追捧。博士蛙設計總監周毅婷說，幾乎每個孩子在看完影片之后，都夢想穿著哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水。

　　憑借哈利?波特熱潮，博士蛙賺到了在品牌授權方面的“***桶金”，運營思路一下子打開了。

　　2006年8月，博士蛙又拿下“網球王子”授權，短短2個月后，首批設計產品趕在“十一”黃金周上市，家長帶著孩子排長隊購買，一周銷量達200萬元。

　　隨著后續電影和圖書接連推出，哈利?波特的熱度持續上升，博士蛙的產品也隨之不斷更新。設計師們早早做出了六款風格的系列服裝，以對應六部系列電影。哈利?波特形象店超過200家，成為博士蛙的重要支柱。

　　“站在巨人的肩膀上”的策略成功了。鐘政用說，為了邁出這一步，他花了至少10年時間。

　　授權品牌幫助他沖開了渠道，嘗到了甜頭，于是大膽地引入NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌。

　　鐘政用曾這樣解釋博士蛙為什么找國際大品牌或動漫形象做授權，而不是為耐克、阿迪達斯等成熟國際品牌做經銷。他認為，做經銷沒有定價權，也學不到東西;做授權則是由博士蛙來操刀設計、開發、銷售衍生產品，完全自主，充分掌握定價話語權，何況授權費并沒有想象中那么貴。

　　他曾舉例，一件NBA授權的童裝，成本價20元，加上NBA授權費是32元，但終端的銷售價可以開到180元甚至200元。“所以我根本不怕商店搞促銷活動，我有得賺。”

　　更重要的是，一旦找對了授權品牌，一般沒有競爭對手。動漫形象授權給博士蛙進行衍生品銷售，消費者只能到擁有授權的博士蛙才能買到想要的動漫形象。用授權品牌所得贏利來反哺自創品牌，一起來做大市場，這是鐘政用的如意算盤。

　　博士蛙的百貨店專柜和街邊專賣店一直延續銷售單一品牌的傳統模式，這使得多品牌戰略很快顯現了效果，至今博士蛙的1086個專柜和專賣店中，超過半數終端都是這些授權品牌。

　　當時無論博士蛙，還是哈利?波特，所有產品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。此時博士蛙仍然只是一家童裝企業。

　　當然，鐘政用也看到了動漫品牌的局限性。“哈利?波特也好，網球王子也罷，這些品牌都是階段性的”。因此博士蛙接連拿下了NBA、曼聯、尤文圖斯等7個授權品牌。相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。

　　這其中的道理在于：品牌內容不斷更新，但始終圍繞中國小朋友喜歡的動漫業或體育品牌，并在它們熱潮的時候引入。

　　轉型后的營收“戰績”也頗為喜人。2007年到2009年，博士蛙的銷售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元，其中2009年毛利達2.66億元。

　　如今博士蛙的產品線包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，網球王子、哈利?波特和NBA等授權品牌，以及一部分代理的海外品牌。

　　大而無當

　　打了一個翻身仗的博士蛙興奮了起來，迅速把自己調整為“擴張”狀態。那個時候，“幾乎每天都在開店。”鐘政用說。

　　據博士蛙一位前市場部員工介紹，在2011年博士蛙暫停開店、打算提升單店業績之前，博士蛙的基本情況如下：

　　網球王子190家左右，在本地銷售不好，在外地